Frydenbø: Sluttet å dyrke enkeltprestasjoner – økte lønnsomheten
- Belønning av høye individuelle mål gir lav lojalitet. Det kan være en livsfarlig kombinasjon for bedriften, advarer Olav Aknes i Frydenbø Bilsenter.
Publisert
Merk at denne artikkelen er over fire år gammel, og kan inneholde utdatert informasjon.
- Næringslivet belønner ofte høye enkeltprestasjoner og verdsetter ikke lojalitet og skaper «stjerner». Det kan bli helt feil og potensielt forgifte et arbeidsmiljø, sier Olav Aksnes til Bilbransje24.
Han er administrerende direktør i Frydenbø Bilsenter, Norges nest største Volvoforhandler som i fjor passerte 2 milliarder kroner i omsetning.
Frydenbø Bilsenter selger også Nissan, Renault, BYD og Maxus samt håndterer Polestar og Nio. Forhandlergrupperingen har til sammen åtte lokasjoner i Bergen, Førde, Sandane, Sogndal, Mandal og Kristiansand.
På fem år har Frydenbø Bilsenter vokst med nær en milliard kroner på topplinjen. Samtidig har driftsresultatet gått fra rundt 10 millioner til nær 88 millioner i fjor. Bilsalget har økt med 2.000 biler, fra 3.000 biler i 2015 til 5.000 biler i 2020.
Når bare fire av ti når sine personlige mål, vil ikke bedriften nå sine totalmål, og da driver man feil
Ifølge regnskapene har kostnadsnivået vært nærmest flatt i denne perioden. Lønnskostnadene isolert er knapt høyere i dag enn de var for fem år siden.
Innså at de drev feil
Aksnes sier at det er flere ting som har gjort dette mulig, men peker spesielt på ett grep de tok i 2015 som han mener har hatt stor betydning for utviklingen.
- Det enkle svaret er at alle jobber mer effektivt, for hverandre og for bedriften.
- På det tidspunktet viste seg at bare 40 prosent av de ansatte i Frydenbø nådde sine mål, noe vi har fått tilbakemeldinger om at er ganske vanlig rundt i andre salgsorganisasjoner – ikke bare i bilbransjen.
- Når bare fire av ti når sine personlige mål, vil ikke bedriften nå sine totalmål, og da driver man feil. Det innså vi, og tok tak i problemstillingen, sier Aksnes.
- Vi flyttet fokus, fra enkeltprestasjoner til team. Vi sluttet å være opptatt hva den enkelte solgte, men av hva teamet i fellesskap leverte.
- Målene vi satt var realistiske, men kunne bare oppnås gjennom samarbeid.
- For skal du lykkes som selger i dag, er du helt avhengig av rigget rundt deg. Jeg påstår at rigget rundt en selger i Frydenbø Bilsenter er ganske unikt. Vi har høy både kunde- og medarbeidertilfredshet, og disse tingene henger sammen.
- Om du jobber på service, salg eller i administrasjon - trives du på jobb, så leverer du bedre våger jeg å påstå, sier han.
Måloppnåelse i seg selv er viktig.
- Farlig for bedriften
Frydenbø Bilsenter-lederen mener at bedriften kan gjennom målsetting styre hva avdelinger og enkeltpersoner prioriterer. Han hevder at dersom det settes høye individuelle mål, vil fokuset være på egne prestasjoner.
- Viser man med målsetning at det er det totale resultatet som er viktig, vil også flere prestere bedre. Og det finnes vel ikke noe bedre enn å prestere godt som lag, sier han.
Aksnes understreker at det ikke har vært viktig for Frydenbø Bilsenter å fremstå som at de har en unik formel og vet bedre enn andre.
- Det kan der og da være bra for den enkelte å få flotte bonuser etter individuelle mål, men ikke over tid. Da vil man mest sannsynlig hele tiden jakte etter den neste store individuelle bonusen og det skaper ikke lojalitet til bedriften.
- Man risikerer at noen «går over lik» på bekostning av andre for å nå sine egne mål, mens bedriftens totalmål blir underordnet.
- Belønning av høy prestasjon og lav lojalitet er en farlig kombinasjon for bedriften, sier Aksnes.
Vi ønsker at 80 prosent av de ansatte skal nå sine mål. Vi er ikke der i dag, men det vårt klare mål.
Mange flere «i mål»
Direktøren mener måloppnåelse i seg selv er viktig. Det både gir mer tilfredse ansatte og større lojalitet til bedriften.
- Derfor er det i bedriftens interesse at målene som settes er realistiske, sier han og viser til utviklingen hos Frydenbø.
- Sammen med de ansatte har vi økt målene litt for hvert år de siste fem årene. Likevel har andelen ansatte som «kommer i mål» økt fra 40 prosent til 64 prosent i denne perioden.
- Målene er ikke urealistiske, men gode fordi flere når de, sier Aksnes.
- Samtidig har kundetilfredsheten økt vesentlig, legger han til.
Men det skal ikke stoppe der, for nå har Frydenbø lagt lista enda høyere.
- Vi ønsker at 80 prosent av de ansatte skal nå sine mål. Vi er ikke der i dag, men det vårt klare mål.
- Dette er forankret i organisasjonen. Hele ledergruppa står bak denne strategien, sier Aksnes.
- Finnes ikke dårlige medarbeidere
Frydenbø-direktøren er tydelig på at det er en lederoppgave å være opptatt av bedriftens mål, ikke av enkeltprestasjoner.
Lederne må legge til rette for at totalmålene nås.
- Det finnes ikke dårlige medarbeidere, bare dårligere ledere. Det er de som har myndighet til å gjøre noe, sier Olav Aksnes.
